Social Selling für Startups: Der Schlüssel zum Erfolg im digitalen Zeitalter
Ein Beitrag von Patrik Simone, Buchautor und Experte im Bereich Digital Sales
In der sich rasant verändernden Geschäftswelt von heute müssen Startups innovative Wege finden, um Kunden zu gewinnen und Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Social Selling hat sich dabei als effektive Strategie erwiesen, die es jungen Unternehmen ermöglicht, ihre Reichweite zu vergrössern und nachhaltige Verbindungen zu potenziellen Kunden herzustellen.
LinkedIn: Das Herzstück des Social Selling
Wenn es um Social Selling geht, ist LinkedIn zweifellos das wichtigste und effizienteste Tools. Als weltweit grösstes berufliches Netzwerk bietet LinkedIn einzigartige Möglichkeiten für die Geschäftsentwicklung.
Die effektive Nutzung von LinkedIn sollte daher im Mittelpunkt jeder Social Selling Strategie für Startups stehen.
Die Macht des persönlichen LinkedIn-Profils
Das persönliche LinkedIn-Profil der Gründer und Mitarbeiter spielt eine Schlüsselrolle im Social Selling. Es dient als digitale Visitenkarte und oft als erster Berührungspunkt mit potenziellen Kunden oder Partnern. Ein gut gepflegtes, authentisches und informatives Profil kann Vertrauen aufbauen und die Glaubwürdigkeit des Startups stärken.
Menschen machen Business mit Menschen
Menschen machen Geschäfte mit Menschen, nicht mit Unternehmen. Diese Erkenntnis ist besonders wichtig für Startups, die oft gegen etablierte Marken antreten müssen. Durch die Personalisierung ihrer Online-Präsenz können Startups eine emotionale Verbindung zu ihren Zielgruppen aufbauen.
Das berufliche Netzwerk als Kapital
"Your Network is your Net Worth" - Ein gut gepflegtes Netzwerk auf LinkedIn oft der Schlüssel zum Erfolg. Es bietet Zugang zu Ressourcen, Wissen und potenziellen Kunden oder Investoren. Social Selling Aktivitäten sollten daher darauf abzielen, dieses Netzwerk kontinuierlich zu erweitern und zu pflegen.
Sichtbarkeit und Vertrauen als Währung
In der digitalen Ära ist die Sichtbarkeit einer Marke von entscheidender Bedeutung. Startups müssen aktiv daran arbeiten, ihre Online-Präsenz aufzubauen und zu pflegen. Dies geht Hand in Hand mit dem Aufbau von Vertrauen. Durch konsistente, wertvolle Beiträge auf LinkedIn können Startups ihre Expertise demonstrieren und sich als vertrauenswürdige Autoritäten in ihrem Bereich positionieren.
Beziehungsaufbau statt Kaltakquise
Ein wesentlicher Unterschied zwischen traditionellem Vertrieb und Social Selling liegt im Fokus auf den Beziehungsaufbau. Während die Kaltakquise oft als aufdringlich empfunden wird, zielt Social Selling darauf ab, organische Verbindungen zu schaffen.
Kosteneffektive Leadgenerierung und mehr
Ein bedeutender Vorteil des Social Selling für Startups ist die Möglichkeit, Reichweite und Sichtbarkeit aufzubauen sowie Leads zu generieren, ohne dabei Geld für Werbung ausgeben zu müssen.
Darüber hinaus eignet sich Social Selling hervorragend, um Investoren zu finden, talentierte Mitarbeiter anzuziehen, Partnerschaften aufzubauen.
Synergie mit anderen Marketing- und Vertriebskanälen
Social Selling, insbesondere über LinkedIn, sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern als integraler Bestandteil einer umfassenden Marketing- und Vertriebsstrategie. Es kann andere Kanäle und Massnahmen perfekt unterstützen und ergänzen, wodurch eine nahtlose Integration von Marketing und Vertrieb entsteht
Fazit
Social Selling, mit LinkedIn als zentralem Tool, bietet Startups eine leistungsstarke und kosteneffektive Methode, um in der digitalen Geschäftswelt Fuss zu fassen und zu wachsen. Durch die effektive Nutzung von LinkedIn, den Fokus auf menschliche Beziehungen, den Aufbau eines starken Netzwerks und die Steigerung von Sichtbarkeit und Vertrauen können junge Unternehmen signifikante Wettbewerbsvorteile erzielen.
Die Fähigkeit, nicht nur Leads zu generieren, sondern auch Investoren anzuziehen, Talente zu rekrutieren und strategische Partnerschaften aufzubauen, macht Social Selling zu einem unverzichtbaren Werkzeug im Arsenal moderner Startups.
Published 22 August 2024
Ein Beitrag von Patrik Simone, Buchautor und Experte im Bereich Digital Sales
In der sich rasant verändernden Geschäftswelt von heute müssen Startups innovative Wege finden, um Kunden zu gewinnen und Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Social Selling hat sich dabei als effektive Strategie erwiesen, die es jungen Unternehmen ermöglicht, ihre Reichweite zu vergrössern und nachhaltige Verbindungen zu potenziellen Kunden herzustellen.
LinkedIn: Das Herzstück des Social Selling
Wenn es um Social Selling geht, ist LinkedIn zweifellos das wichtigste und effizienteste Tools. Als weltweit grösstes berufliches Netzwerk bietet LinkedIn einzigartige Möglichkeiten für die Geschäftsentwicklung.
Die effektive Nutzung von LinkedIn sollte daher im Mittelpunkt jeder Social Selling Strategie für Startups stehen.
Die Macht des persönlichen LinkedIn-Profils
Das persönliche LinkedIn-Profil der Gründer und Mitarbeiter spielt eine Schlüsselrolle im Social Selling. Es dient als digitale Visitenkarte und oft als erster Berührungspunkt mit potenziellen Kunden oder Partnern. Ein gut gepflegtes, authentisches und informatives Profil kann Vertrauen aufbauen und die Glaubwürdigkeit des Startups stärken.
Menschen machen Business mit Menschen
Menschen machen Geschäfte mit Menschen, nicht mit Unternehmen. Diese Erkenntnis ist besonders wichtig für Startups, die oft gegen etablierte Marken antreten müssen. Durch die Personalisierung ihrer Online-Präsenz können Startups eine emotionale Verbindung zu ihren Zielgruppen aufbauen.
Das berufliche Netzwerk als Kapital
"Your Network is your Net Worth" - Ein gut gepflegtes Netzwerk auf LinkedIn oft der Schlüssel zum Erfolg. Es bietet Zugang zu Ressourcen, Wissen und potenziellen Kunden oder Investoren. Social Selling Aktivitäten sollten daher darauf abzielen, dieses Netzwerk kontinuierlich zu erweitern und zu pflegen.
Sichtbarkeit und Vertrauen als Währung
In der digitalen Ära ist die Sichtbarkeit einer Marke von entscheidender Bedeutung. Startups müssen aktiv daran arbeiten, ihre Online-Präsenz aufzubauen und zu pflegen. Dies geht Hand in Hand mit dem Aufbau von Vertrauen. Durch konsistente, wertvolle Beiträge auf LinkedIn können Startups ihre Expertise demonstrieren und sich als vertrauenswürdige Autoritäten in ihrem Bereich positionieren.
Beziehungsaufbau statt Kaltakquise
Ein wesentlicher Unterschied zwischen traditionellem Vertrieb und Social Selling liegt im Fokus auf den Beziehungsaufbau. Während die Kaltakquise oft als aufdringlich empfunden wird, zielt Social Selling darauf ab, organische Verbindungen zu schaffen.
Kosteneffektive Leadgenerierung und mehr
Ein bedeutender Vorteil des Social Selling für Startups ist die Möglichkeit, Reichweite und Sichtbarkeit aufzubauen sowie Leads zu generieren, ohne dabei Geld für Werbung ausgeben zu müssen.
Darüber hinaus eignet sich Social Selling hervorragend, um Investoren zu finden, talentierte Mitarbeiter anzuziehen, Partnerschaften aufzubauen.
Synergie mit anderen Marketing- und Vertriebskanälen
Social Selling, insbesondere über LinkedIn, sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern als integraler Bestandteil einer umfassenden Marketing- und Vertriebsstrategie. Es kann andere Kanäle und Massnahmen perfekt unterstützen und ergänzen, wodurch eine nahtlose Integration von Marketing und Vertrieb entsteht
Fazit
Social Selling, mit LinkedIn als zentralem Tool, bietet Startups eine leistungsstarke und kosteneffektive Methode, um in der digitalen Geschäftswelt Fuss zu fassen und zu wachsen. Durch die effektive Nutzung von LinkedIn, den Fokus auf menschliche Beziehungen, den Aufbau eines starken Netzwerks und die Steigerung von Sichtbarkeit und Vertrauen können junge Unternehmen signifikante Wettbewerbsvorteile erzielen.
Die Fähigkeit, nicht nur Leads zu generieren, sondern auch Investoren anzuziehen, Talente zu rekrutieren und strategische Partnerschaften aufzubauen, macht Social Selling zu einem unverzichtbaren Werkzeug im Arsenal moderner Startups.
Published 22 August 2024
Mit innovativen Geschäftsmodellen dem Wettbewerb entkommen: Die Eroberung der blauen Ozeane
Ein Beitrag von Stefan Philippi MA, EMBA
Stellen Sie sich vor, Sie segeln auf einem weiten, türkisfarbenen Meer voller unbekannter Möglichkeiten. Das genannte Bild beschreibt den Kern der Blue Ocean Strategy. Diese Strategie zielt darauf ab, neue Märkte zu erschliessen, in denen der Wettbewerb weniger intensiv ist. Anstatt im blutroten Haifischbecken des Wettbewerbs ums Überleben zu kämpfen, konzentriert sich diese Strategie darauf, neue Märkte zu schaffen, in denen es wenig oder keine Konkurrenz gibt.
Die Märkte sind heute gesättigt und der Wettbewerb ist sowohl national als auch international härter denn je. Die Rahmenbedingungen für Wachstum haben sich verschärft. Preiskämpfe nehmen zu, und der Wettbewerb um Marktanteile, Kunden und Gewinne wird härter. Unternehmen müssen kontinuierlich neue Produkte mit hoher Qualität zu niedrigen Preisen entwickeln, um mit der Konkurrenz Schritt halten zu können.
Die «Blue Ocean Strategy» bietet eine Lösung für diese Herausforderung: Statt im Wettbewerb um die Nutzung existierender Nachfrage zu schwimmen, erschliessen Unternehmen mit dieser Strategie neue Märkte bzw. Marktsegmente und entdecken so ungeahnte Chancen.
Die «Blue Ocean Strategy» bietet Ihnen eine Reihe von Vorteilen:
Die «Blue Ocean Strategy» garantiert keinen unmittelbaren Erfolg. Für Unternehmen, die bereit sind, neue Wege zu gehen und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, bietet die «Blue Ocean Strategy» eine vielversprechende Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben und in einem lukrativen blauen Ozean zu segeln.
Published 23 July 2024
Ein Beitrag von Stefan Philippi MA, EMBA
Stellen Sie sich vor, Sie segeln auf einem weiten, türkisfarbenen Meer voller unbekannter Möglichkeiten. Das genannte Bild beschreibt den Kern der Blue Ocean Strategy. Diese Strategie zielt darauf ab, neue Märkte zu erschliessen, in denen der Wettbewerb weniger intensiv ist. Anstatt im blutroten Haifischbecken des Wettbewerbs ums Überleben zu kämpfen, konzentriert sich diese Strategie darauf, neue Märkte zu schaffen, in denen es wenig oder keine Konkurrenz gibt.
Die Märkte sind heute gesättigt und der Wettbewerb ist sowohl national als auch international härter denn je. Die Rahmenbedingungen für Wachstum haben sich verschärft. Preiskämpfe nehmen zu, und der Wettbewerb um Marktanteile, Kunden und Gewinne wird härter. Unternehmen müssen kontinuierlich neue Produkte mit hoher Qualität zu niedrigen Preisen entwickeln, um mit der Konkurrenz Schritt halten zu können.
Die «Blue Ocean Strategy» bietet eine Lösung für diese Herausforderung: Statt im Wettbewerb um die Nutzung existierender Nachfrage zu schwimmen, erschliessen Unternehmen mit dieser Strategie neue Märkte bzw. Marktsegmente und entdecken so ungeahnte Chancen.
Die «Blue Ocean Strategy» bietet Ihnen eine Reihe von Vorteilen:
- Weniger Wettbewerb: In blauen Ozeanen herrscht weniger Druck, Preise zu senken oder ständig zu innovieren.
- Höhere Gewinne: Durch die Alleinstellung können Unternehmen höhere Preise erzielen.
- Schnelles Wachstum: Blaue Ozeane bieten enormes Potenzial für Unternehmen, um neue Kunden zu gewinnen und ihre Marktposition ausweiten.
- Kundenorientierung: Der Fokus liegt auf den Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe.
- Innovation: Unternehmen müssen bereit sein, neue Wege zu gehen und den Status quo zu hinterfragen.
- Risikobereitschaft: Der Sprung in den blauen Ozean erfordert Mut und die Bereitschaft, neue Geschäftsmodelle zu testen. Man hat keine «Vorbilder», dadurch gibt es weder eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen noch lassen sich Berechnungen, die auf Bekanntem basieren, vornehmen.
Die «Blue Ocean Strategy» garantiert keinen unmittelbaren Erfolg. Für Unternehmen, die bereit sind, neue Wege zu gehen und innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln, bietet die «Blue Ocean Strategy» eine vielversprechende Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben und in einem lukrativen blauen Ozean zu segeln.
Published 23 July 2024
Giant Pharma companies – The startups` roadmap to stand out in the crowd
Contribution by Mina Maged – Adjunct lecturer, FHNW Basel -Switzerland
The technological advancement in digital health, paved the way for man startups to develop great solutions that can positively impact the healthcare industry. And one of the main goals of all start up teams, is to get sort of collaboration agreement with big pharma companies where they can get the needed funds and the infrastructure to scale up their ideas.
Despite many of the large pharma companies are interested and had entered in collaboration with many startups, now the challenge becoming more tough to secure even a proper connection with the industry given the huge increase of startups numbers in this field that are all competing to get the needed support from the big players.
Being part myself in some collaboration work between pharma companies and startups and via studying recent successful partnerships in this space, the conclusion made is that the simple golden rule still applies here “Put yourself in the shoes of your customer”. This article will focus on few key insights from the pharma industry perspectives when then evaluate partnerships- few tips that can ensure the brilliant idea you have, get the right attention of the key stakeholders in the pharma world.
1- Be relevant:
Spend time and use different sources to study your target pharma company- what is their strategy, focus areas, culture and previous collaborations with other startups. Be mindful that the healthcare industry is highly regulated, so it is key to include this in your thinking and offering. The key stakeholders in pharma space are diverse from medical /scientific people to regulatory teams and of course the business people and this take us to the next key point.
2- Think business:
From what I had seen in many cases, most of the ideas despite they are quite innovative they fail to get traction from pharma companies as they lack clarity of the business model. The startup team should balance their pitch between the idea /technology and how this idea can generate not only revenue but also profit on the longer term.
3- Show professionalism:
First impressions make a lot of difference. Ensure that from the first contact with your counterpart in the pharma companies to show professionalism in your emails, presentations, and discussions. One key example I had seen that teams that come with structured presentation that tailored to each company needs in a short and crisp way allowing time for discussions are much more impactful that teams that send generic presentations and take long time in a monologue download of info.
4- Reduce risks:
You need to understand that one of the big showstoppers for decisions makers in pharma companies to collaborate with startups is the risk they can see-either from loosing the investment or from harming their image. Startups that can re-assure their partners by reducing this risk have higher chance to secure support from the partners. This can be done by asking of funds in series of small amounts or proposing not to have formal partnership from the start but rather starting with mutual agreement to further explore ways to collaborate in step wised approach.
5- Provide tangibility:
Despite online shopping is easy still many people want to go for physical store to touch the goods they want to purchase. Same applies here, you need to provide some tangibility to your idea. Prototypes or beta versions that the partners can touch, and feel are critical success factor. This implies that choosing the right time to approach the pharma world is crucial-not early as it is an idea and not late where changes are hard to be made.
Still there is a very attractive blue ocean for startups to target collaboration with the pharma industry but the winners are the one prepared to satisfy the needs of their target audience better than others.
Published 01 June 2024
Contribution by Mina Maged – Adjunct lecturer, FHNW Basel -Switzerland
The technological advancement in digital health, paved the way for man startups to develop great solutions that can positively impact the healthcare industry. And one of the main goals of all start up teams, is to get sort of collaboration agreement with big pharma companies where they can get the needed funds and the infrastructure to scale up their ideas.
Despite many of the large pharma companies are interested and had entered in collaboration with many startups, now the challenge becoming more tough to secure even a proper connection with the industry given the huge increase of startups numbers in this field that are all competing to get the needed support from the big players.
Being part myself in some collaboration work between pharma companies and startups and via studying recent successful partnerships in this space, the conclusion made is that the simple golden rule still applies here “Put yourself in the shoes of your customer”. This article will focus on few key insights from the pharma industry perspectives when then evaluate partnerships- few tips that can ensure the brilliant idea you have, get the right attention of the key stakeholders in the pharma world.
1- Be relevant:
Spend time and use different sources to study your target pharma company- what is their strategy, focus areas, culture and previous collaborations with other startups. Be mindful that the healthcare industry is highly regulated, so it is key to include this in your thinking and offering. The key stakeholders in pharma space are diverse from medical /scientific people to regulatory teams and of course the business people and this take us to the next key point.
2- Think business:
From what I had seen in many cases, most of the ideas despite they are quite innovative they fail to get traction from pharma companies as they lack clarity of the business model. The startup team should balance their pitch between the idea /technology and how this idea can generate not only revenue but also profit on the longer term.
3- Show professionalism:
First impressions make a lot of difference. Ensure that from the first contact with your counterpart in the pharma companies to show professionalism in your emails, presentations, and discussions. One key example I had seen that teams that come with structured presentation that tailored to each company needs in a short and crisp way allowing time for discussions are much more impactful that teams that send generic presentations and take long time in a monologue download of info.
4- Reduce risks:
You need to understand that one of the big showstoppers for decisions makers in pharma companies to collaborate with startups is the risk they can see-either from loosing the investment or from harming their image. Startups that can re-assure their partners by reducing this risk have higher chance to secure support from the partners. This can be done by asking of funds in series of small amounts or proposing not to have formal partnership from the start but rather starting with mutual agreement to further explore ways to collaborate in step wised approach.
5- Provide tangibility:
Despite online shopping is easy still many people want to go for physical store to touch the goods they want to purchase. Same applies here, you need to provide some tangibility to your idea. Prototypes or beta versions that the partners can touch, and feel are critical success factor. This implies that choosing the right time to approach the pharma world is crucial-not early as it is an idea and not late where changes are hard to be made.
Still there is a very attractive blue ocean for startups to target collaboration with the pharma industry but the winners are the one prepared to satisfy the needs of their target audience better than others.
Published 01 June 2024
Auswirkungen der Lean-Startup-Methode auf Geschäftsmodellinnovationen
Ein Beitrag von Prof. Dr. Andreas Hinz
Die Lean-Startup-Methode als unternehmerischer Ansatz konzentriert sich in der Regel
auf die Innovation des Wertversprechens des Produkts oder der Dienstleistung, kann aber auch darüber hinausgehen und andere Elemente des Geschäftsmodells beeinflussen.
Ein disziplinierter «Build-Measure-Learn» Zyklus mit Experimenten und Hypothesentests, der validiertes Lernen unterstützt, kann die Innovation von Geschäftsmodellen erleichtern, was in hochdynamischen digitalen Branchen besonders wichtig ist. Wenn eine Hypothese aufgrund von Versuchsergebnissen verworfen wird, kann eine grundlegende Änderung des Geschäftsmodells erforderlich sein. Dies wird als Pivot bezeichnet. Pivots stellen Kurskorrekturen dar, um beispielsweise auf grundlegend veränderte Kundenpräferenzen oder neu verfügbare Technologien zu reagieren. Grössere Korrekturen können Unternehmern helfen, ihr Geschäftsmodell in verschiedenen Dimensionen zu verbessern. Bei kleineren Änderungen ermöglicht die Iteration den Unternehmern, das Geschäftsmodell schnell anzupassen und weitere Experimente durchzuführen, um erneut Hypothesen zu testen. Die Iteration ermöglicht es den Unternehmern auch, ihr Geschäftsmodell zu verfeinern und mit der Strategie in Einklang zu bringen, wenn die grundlegenden Änderungen durch das Pivot zu einer Fehlanpassung geführt haben. In Bezug auf Pivot und Iteration haben Forschungsergebnisse gezeigt, dass die Lean-Startup-Methode Ansatz einem Startup dabei helfen kann, das Produkt- oder Dienstleistungsangebot und das damit verbundene Wertversprechen zu innovieren und zu verbessern. Darüber hinaus kann die Methode Veränderungen und Innovationen in anderen Elementen des Geschäftsmodells auslösen, einschliesslich der Wertschöpfungskette, der Ertragslogik und des Zugangs zu Kundensegmenten. Das Experimentieren im «Build-Measure-Learn» Zyklus kann also dazu veranlassen, ein oder mehrere Elemente ihres Geschäftsmodells rasch anzupassen. Im Rahmen von Studien konnte gezeigt werden, dass eine regelmässige Kommunikation und Interaktion mit der Kundschaft Veränderungen in der Art und Weise auslösen können, in der das Leistungsangebot zur Verfügung gestellt wird (d.h. Wertschöpfungskette / Architektur / Netzwerk) und die Ertragsmechanik funktioniert. Es wurde festgestellt, dass ein disziplinierter Veränderungsprozess mehrere Elemente des Geschäftsmodells gleichzeitig betreffen kann. Beispiele für Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette sind der Erwerb neuen Wissens, die Einstellung zusätzlicher (personeller) Ressourcen, der Aufbau neuer Partnerschaften (z. B. mit Lieferanten, Händlern) und die Einführung neuer Unternehmensfunktionen und -aktivitäten. Zu den Veränderungen der Ertragsmechanik gehören die Entwicklung neuer Erlösmodelle (z. B. Zahlungen, Inkasso) und die Einführung alternativer Kostenstrukturen (z. B. Eliminierung kostenintensiver Vorgänge, Automatisierung von Prozessen, Fokus auf Skalierbarkeit).
Veröffentlicht am 21. August 2023
Ein Beitrag von Prof. Dr. Andreas Hinz
Die Lean-Startup-Methode als unternehmerischer Ansatz konzentriert sich in der Regel
auf die Innovation des Wertversprechens des Produkts oder der Dienstleistung, kann aber auch darüber hinausgehen und andere Elemente des Geschäftsmodells beeinflussen.
Ein disziplinierter «Build-Measure-Learn» Zyklus mit Experimenten und Hypothesentests, der validiertes Lernen unterstützt, kann die Innovation von Geschäftsmodellen erleichtern, was in hochdynamischen digitalen Branchen besonders wichtig ist. Wenn eine Hypothese aufgrund von Versuchsergebnissen verworfen wird, kann eine grundlegende Änderung des Geschäftsmodells erforderlich sein. Dies wird als Pivot bezeichnet. Pivots stellen Kurskorrekturen dar, um beispielsweise auf grundlegend veränderte Kundenpräferenzen oder neu verfügbare Technologien zu reagieren. Grössere Korrekturen können Unternehmern helfen, ihr Geschäftsmodell in verschiedenen Dimensionen zu verbessern. Bei kleineren Änderungen ermöglicht die Iteration den Unternehmern, das Geschäftsmodell schnell anzupassen und weitere Experimente durchzuführen, um erneut Hypothesen zu testen. Die Iteration ermöglicht es den Unternehmern auch, ihr Geschäftsmodell zu verfeinern und mit der Strategie in Einklang zu bringen, wenn die grundlegenden Änderungen durch das Pivot zu einer Fehlanpassung geführt haben. In Bezug auf Pivot und Iteration haben Forschungsergebnisse gezeigt, dass die Lean-Startup-Methode Ansatz einem Startup dabei helfen kann, das Produkt- oder Dienstleistungsangebot und das damit verbundene Wertversprechen zu innovieren und zu verbessern. Darüber hinaus kann die Methode Veränderungen und Innovationen in anderen Elementen des Geschäftsmodells auslösen, einschliesslich der Wertschöpfungskette, der Ertragslogik und des Zugangs zu Kundensegmenten. Das Experimentieren im «Build-Measure-Learn» Zyklus kann also dazu veranlassen, ein oder mehrere Elemente ihres Geschäftsmodells rasch anzupassen. Im Rahmen von Studien konnte gezeigt werden, dass eine regelmässige Kommunikation und Interaktion mit der Kundschaft Veränderungen in der Art und Weise auslösen können, in der das Leistungsangebot zur Verfügung gestellt wird (d.h. Wertschöpfungskette / Architektur / Netzwerk) und die Ertragsmechanik funktioniert. Es wurde festgestellt, dass ein disziplinierter Veränderungsprozess mehrere Elemente des Geschäftsmodells gleichzeitig betreffen kann. Beispiele für Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette sind der Erwerb neuen Wissens, die Einstellung zusätzlicher (personeller) Ressourcen, der Aufbau neuer Partnerschaften (z. B. mit Lieferanten, Händlern) und die Einführung neuer Unternehmensfunktionen und -aktivitäten. Zu den Veränderungen der Ertragsmechanik gehören die Entwicklung neuer Erlösmodelle (z. B. Zahlungen, Inkasso) und die Einführung alternativer Kostenstrukturen (z. B. Eliminierung kostenintensiver Vorgänge, Automatisierung von Prozessen, Fokus auf Skalierbarkeit).
Veröffentlicht am 21. August 2023
Der Einsatz des Lean Startup Ansatzes in der Swiss Innovation Challenge
Ein Beitrag von Stefan Philippi MA, EMBA
Die Gründung eines Startups ist mit vielen Risiken und Unsicherheiten verbunden. Um diese Risiken zu minimieren und mit Unsicherheiten besser umgehen zu können, wird in der Entrepreneurship-Praxis und -Forschung unter anderem das populäre Konzept des Lean Startup diskutiert. Lean Startup ist ein Rahmenwerk für die Entscheidungsfindung, bei dem die direkte Einbeziehung des Kunden und schnelles Prototyping Vorrang vor umfangreichen Vorbereitungen haben. Es stammt ursprünglich aus der Fertigungsindustrie und wurde auf die Entwicklung von Start-ups übertragen. Bekannt wurde der Ansatz durch das Buch «The Lean Startup» von Eric Ries. Der von Ries vorgestellte Ansatz basiert auf drei zentralen Prinzipien: 1) Experimentieren statt ausgefeilter Planung, 2) Fokus auf Kundenfeedback und 3) schrittweise Entwicklung. Im Mittelpunkt steht dabei das validierte Lernen durch die sogenannte Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife. Die folgenden Kernelemente sind hervorzuheben: (1) Vision-Strategie-Produkt: Lean Startup basiert auf einer klaren unternehmerischen Vision, aus der die Strategie und das Produkt abgeleitet werden. Das Produkt oder Geschäftsmodell wird durch iteratives Lernen häufig angepasst (Pivot), während die Vision unverändert bleibt. (2) Enger Kundenkontakt: Bei Lean Startup ist es wichtig, die Kunden frühzeitig und intensiv in die Entwicklung einzubeziehen. Das Kundenfeedback spielt eine entscheidende Rolle, um das bestehende Lösungskonzept, insbesondere das Minimum Viable Product (MVP), zu verbessern. (3) Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife: Lean Startup konzentriert sich darauf, die unternehmerische Vision schnell einer gründlichen Validierung spezifischer Produktmerkmale zu unterziehen. Das validierte Lernen basiert auf Hypothesen, die im Rahmen des Build-Measure-Learn Feedback Loops getestet werden. (3) Minimum Viable Product (MVP): Ein Produkt mit dem kleinstmöglichen Funktionsumfang, das es ermöglicht, den Zyklus «Bauen-Messen-Lernen» mit minimalem Aufwand und in kürzester Entwicklungszeit zu durchlaufen. Das MVP ermöglicht eine schnelle Anpassung auf der Grundlage des Feedbacks echter Nutzer und stellt eine kostengünstige Methode dar, um schnell herauszufinden, was die Kunden wollen. Im Rahmen einer Studie wurde untersucht, inwieweit Finalistinnen und Finalisten in der Durchführung 2022 diesen Ansatz einsetzten. Im Rahmen der Swiss Innovation Challenge ist Lean Startup auch Thema eines Seminars, das den Teilnehmenden das nötige Basiswissen vermittelt. Dennoch wenden im Jahr 2022 nur 60% der Finalistinnen und Finalisten den Lean Startup Ansatz aktiv an. Dieses Ergebnis lässt sich dadurch erklären, dass Lean Startup ein Ansatz ist, mit dem man sich auseinandersetzen muss und der selten intuitiv angewendet wird. Betrachtet man die vier untersuchten Kernelemente im Einzelnen, so zeigt sich, dass der enge Kundenkontakt von 80% der untersuchten Startups umgesetzt wird. Etwas weniger die Dimension «Vision-Strategie-Produkt» mit 68%. Auch das Minimum Viable Product wurde relativ häufig umgesetzt (60%). Am seltensten war eine klar erkennbare Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife zu finden. Dies ist sicherlich einer der deutlichsten Hinweise auf die Anwendung von Lean Startup.
Es gibt also noch Potenzial für den Einsatz von Lean Startup als Entscheidungsfindungsmethode, um besser mit Risiken und Unsicherheiten umgehen zu können. Eine Auseinandersetzung mit dem Ansatz ist empfehlenswert und kann dazu beitragen, einen optimalen Product-Market-Fit zu erreichen und im Falle eines Scheiterns mit geringeren Kosten zu scheitern.
Veröffentlicht am 06. Juli 2023
Ein Beitrag von Stefan Philippi MA, EMBA
Die Gründung eines Startups ist mit vielen Risiken und Unsicherheiten verbunden. Um diese Risiken zu minimieren und mit Unsicherheiten besser umgehen zu können, wird in der Entrepreneurship-Praxis und -Forschung unter anderem das populäre Konzept des Lean Startup diskutiert. Lean Startup ist ein Rahmenwerk für die Entscheidungsfindung, bei dem die direkte Einbeziehung des Kunden und schnelles Prototyping Vorrang vor umfangreichen Vorbereitungen haben. Es stammt ursprünglich aus der Fertigungsindustrie und wurde auf die Entwicklung von Start-ups übertragen. Bekannt wurde der Ansatz durch das Buch «The Lean Startup» von Eric Ries. Der von Ries vorgestellte Ansatz basiert auf drei zentralen Prinzipien: 1) Experimentieren statt ausgefeilter Planung, 2) Fokus auf Kundenfeedback und 3) schrittweise Entwicklung. Im Mittelpunkt steht dabei das validierte Lernen durch die sogenannte Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife. Die folgenden Kernelemente sind hervorzuheben: (1) Vision-Strategie-Produkt: Lean Startup basiert auf einer klaren unternehmerischen Vision, aus der die Strategie und das Produkt abgeleitet werden. Das Produkt oder Geschäftsmodell wird durch iteratives Lernen häufig angepasst (Pivot), während die Vision unverändert bleibt. (2) Enger Kundenkontakt: Bei Lean Startup ist es wichtig, die Kunden frühzeitig und intensiv in die Entwicklung einzubeziehen. Das Kundenfeedback spielt eine entscheidende Rolle, um das bestehende Lösungskonzept, insbesondere das Minimum Viable Product (MVP), zu verbessern. (3) Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife: Lean Startup konzentriert sich darauf, die unternehmerische Vision schnell einer gründlichen Validierung spezifischer Produktmerkmale zu unterziehen. Das validierte Lernen basiert auf Hypothesen, die im Rahmen des Build-Measure-Learn Feedback Loops getestet werden. (3) Minimum Viable Product (MVP): Ein Produkt mit dem kleinstmöglichen Funktionsumfang, das es ermöglicht, den Zyklus «Bauen-Messen-Lernen» mit minimalem Aufwand und in kürzester Entwicklungszeit zu durchlaufen. Das MVP ermöglicht eine schnelle Anpassung auf der Grundlage des Feedbacks echter Nutzer und stellt eine kostengünstige Methode dar, um schnell herauszufinden, was die Kunden wollen. Im Rahmen einer Studie wurde untersucht, inwieweit Finalistinnen und Finalisten in der Durchführung 2022 diesen Ansatz einsetzten. Im Rahmen der Swiss Innovation Challenge ist Lean Startup auch Thema eines Seminars, das den Teilnehmenden das nötige Basiswissen vermittelt. Dennoch wenden im Jahr 2022 nur 60% der Finalistinnen und Finalisten den Lean Startup Ansatz aktiv an. Dieses Ergebnis lässt sich dadurch erklären, dass Lean Startup ein Ansatz ist, mit dem man sich auseinandersetzen muss und der selten intuitiv angewendet wird. Betrachtet man die vier untersuchten Kernelemente im Einzelnen, so zeigt sich, dass der enge Kundenkontakt von 80% der untersuchten Startups umgesetzt wird. Etwas weniger die Dimension «Vision-Strategie-Produkt» mit 68%. Auch das Minimum Viable Product wurde relativ häufig umgesetzt (60%). Am seltensten war eine klar erkennbare Bauen-Messen-Lernen-Feedback-Schleife zu finden. Dies ist sicherlich einer der deutlichsten Hinweise auf die Anwendung von Lean Startup.
Es gibt also noch Potenzial für den Einsatz von Lean Startup als Entscheidungsfindungsmethode, um besser mit Risiken und Unsicherheiten umgehen zu können. Eine Auseinandersetzung mit dem Ansatz ist empfehlenswert und kann dazu beitragen, einen optimalen Product-Market-Fit zu erreichen und im Falle eines Scheiterns mit geringeren Kosten zu scheitern.
Veröffentlicht am 06. Juli 2023
Neue Studie: Sustainable Start-ups in der Schweiz
Ein Beitrag von Thérèse Schmutz & Dario Meyer, Institut für Unternehmensführung FHNW
I. Die Studie
Eine neue Studie der FHNW analysiert Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen kommerziell und nachhaltig ausgerichteten Schweizer Startups, basierend auf einer quantitativen Umfrage unter 265 neu gegründeten Unternehmen aus allen vier Sprachregionen, die um 11 detaillierte Fallstudien ergänzt wurde.
II. Vier Kategorien
Die untersuchten Startups wurden anhand ihrer kommunizierten Unternehmensziele, per Selbstdeklaration, kategorisiert, woraus sich vier Kategorien ergeben:
1. Rein nachhaltig
2. Hauptsächlich nachhaltig
3. Hauptsächlich kommerziell
4. Rein kommerziell
III. Zwölf Unterschiede
IV. Ähnlichkeiten
Es ist wichtig hervorzuheben, dass eine Kernerkenntnis dieser Studie klar ist: Insgesamt überwiegen die Gemeinsamkeiten die Unterschiede zwischen mehr oder weniger kommerziell bzw. nachhaltig ausgerichteten Start-ups deutlich.
Beispielsweise beim Schritt in die Selbstständigkeit teilen alle Gründer:innen die intrinsischen Motive: Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung sowie das Bedürfnis, eine sinnvolle Tätigkeit zu verfolgen. Alter, Nationalität, Ausbildungsgrad, Arbeitserfahrung, persönliche Zufriedenheit und Wohlergehen als Gründer:in, Sektor und Innovationskraft unterscheiden sich nicht signifikant zwischen nachhaltigen und kommerziellen Start-ups, um nur einige zu nennen.
V. Empfehlungen
Aufgrund der erhobenen Daten und geführten Interviews empfehlen wir einen holistischen Ansatz:
1. Wir empfehlen allen Gründer:innen, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen auseinanderzusetzen und ein Bewusstsein dafür schaffen, wo ihr Start-up aktuell steht und in welche Richtung ihre Nachhaltigkeitsziele weisen. Ist das die gewünschte Richtung? Welche Anpassungen gilt es gegebenenfalls vorzunehmen?
2. Wir empfehlen, in der Nachhaltigkeitsdebatte das Bewusstsein zu stärken, (a) wann über Nachhaltigkeitsintentionen, also Ziele, und wann über Impact gesprochen wird, sowie (b) wann Nachhaltigkeit nach eigenem Ermessen per Selbstdeklaration eingeschätzt wird und wann durch eine externe Evaluation.
3. Wir empfehlen, in der Entrepreneurship-Forschung soziales, ökologisches und nachhaltiges Unternehmertum als voneinander abhängige Themen eines Forschungsgebietes anzugehen, anstatt sie getrennt als alleinstehende Forschungsgebiete zu behandeln.
4. Nachhaltigkeit sollte als grundlegender Bestandteil des Unternehmertums etabliert und in bestehende Formate wie Wettbewerbe und Bildungsangebote integriert werden, anstatt neue eigenständige Formate mit Nachhaltigkeitsfokus zu schaffen. Diese Integration soll in Praxis, Bildung, Forschung und Politik erfolgen.
Quelle: Schmutz, T., Meyer, D., & Meyer, R. (2022). Sustainable Start-ups in der Schweiz: Ein Vergleich zwischen kommerziell und nachhaltigkeitsorientierten Jungunternehmen. https://www.researchgate.net/publication/368988691_Sustainable_Start-ups_in_der_Schweiz
Veröffentlicht am 10. Mai 2023
Ein Beitrag von Thérèse Schmutz & Dario Meyer, Institut für Unternehmensführung FHNW
I. Die Studie
Eine neue Studie der FHNW analysiert Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen kommerziell und nachhaltig ausgerichteten Schweizer Startups, basierend auf einer quantitativen Umfrage unter 265 neu gegründeten Unternehmen aus allen vier Sprachregionen, die um 11 detaillierte Fallstudien ergänzt wurde.
II. Vier Kategorien
Die untersuchten Startups wurden anhand ihrer kommunizierten Unternehmensziele, per Selbstdeklaration, kategorisiert, woraus sich vier Kategorien ergeben:
1. Rein nachhaltig
2. Hauptsächlich nachhaltig
3. Hauptsächlich kommerziell
4. Rein kommerziell
III. Zwölf Unterschiede
- Creatio ex nihilo: Je stärker Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert ist, desto eher wurde dieses neu und nicht aus bestehenden Strukturen heraus gegründet.
- Geschlecht: Frauen gründen verhältnismässig häufiger nachhaltige Unternehmen als Männer
- Internationalität: Nachhaltige Unternehmen haben meist einen regionalen Fokus, während rein kommerzielle Unternehmen eher international orientiert sind, sowohl in der Anfangsphase («born golbal») als auch in der späteren Unternehmensentwicklung.
- Vorwissen: Rein nachhaltige Start-up-Gründer:innen, die sich für gesellschaftliche Wirkung einsetzen, berichten von geringeren Zeit- und Selbstmanagementfähigkeiten
- Managementausbildung: Mit 59 % Managementausbildung weisen vor allem kommerzielle Start-ups eine höhere Managementausbildung auf als alle anderen Start-up-Typen (40 %).
- Produktionsmittel: Die Hälfte der Gründer überwiegend nachhaltiger Unternehmen investiert intensiv in das Thema „Bewertung und Beschaffung von Gütern und Produktionsmitteln“, bei den anderen Unternehmenstypen ist es nur ein Viertel
- HR-Schwierigkeiten: Vorwiegend nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen stehen häufiger vor grossen Herausforderungen in den Bereichen «Organisation, Management und Human Resources» (mit 15% im Vergleich zu max. 8% in den anderen Gruppen)
- Produktionsschwierigkeiten: Hauptsächlich kommerzielle Unternehmen haben häufiger ausgeprägte Produktionsschwierigkeiten (30 % haben mittlere bis grosse Produktionsschwierigkeiten, verglichen mit zwischen 11-18 % in den anderen drei Gruppen).
- Nebenbeschäftigung: 37 % der rein nachhaltigen Start-up-Gründer:innen haben einen Nebenjob, während nur 27 % der rein kommerziellen Start-up-Gründer:innen einen Nebenjob verfolgen.
- Einkommen: Die Motivation ein höheres Einkommen zu erwirtschaften, ist für Gründer:innen rein kommerzieller Unternehmen wichtiger als für Nachhaltigkeitsorientierte.
- Sozialer Wandel: Gründer:innen nachhaltigkeitsorientierter Unternehmen priorisieren eher die Schaffung von sozialem Mehrwert, der den sozialen, ökologischen und/oder gesellschaftlichen Wandel vorantreibt.
- Zukunftsperspektive: Kommerziell orientierte Unternehmerinnen und Unternehmer schätzen ihre Zukunftsaussichten insgesamt positiver ein als ihre nachhaltigkeitsorientieren Kolleginnen und Kollegen.
IV. Ähnlichkeiten
Es ist wichtig hervorzuheben, dass eine Kernerkenntnis dieser Studie klar ist: Insgesamt überwiegen die Gemeinsamkeiten die Unterschiede zwischen mehr oder weniger kommerziell bzw. nachhaltig ausgerichteten Start-ups deutlich.
Beispielsweise beim Schritt in die Selbstständigkeit teilen alle Gründer:innen die intrinsischen Motive: Streben nach Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung sowie das Bedürfnis, eine sinnvolle Tätigkeit zu verfolgen. Alter, Nationalität, Ausbildungsgrad, Arbeitserfahrung, persönliche Zufriedenheit und Wohlergehen als Gründer:in, Sektor und Innovationskraft unterscheiden sich nicht signifikant zwischen nachhaltigen und kommerziellen Start-ups, um nur einige zu nennen.
V. Empfehlungen
Aufgrund der erhobenen Daten und geführten Interviews empfehlen wir einen holistischen Ansatz:
1. Wir empfehlen allen Gründer:innen, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit in ihrem Unternehmen auseinanderzusetzen und ein Bewusstsein dafür schaffen, wo ihr Start-up aktuell steht und in welche Richtung ihre Nachhaltigkeitsziele weisen. Ist das die gewünschte Richtung? Welche Anpassungen gilt es gegebenenfalls vorzunehmen?
2. Wir empfehlen, in der Nachhaltigkeitsdebatte das Bewusstsein zu stärken, (a) wann über Nachhaltigkeitsintentionen, also Ziele, und wann über Impact gesprochen wird, sowie (b) wann Nachhaltigkeit nach eigenem Ermessen per Selbstdeklaration eingeschätzt wird und wann durch eine externe Evaluation.
3. Wir empfehlen, in der Entrepreneurship-Forschung soziales, ökologisches und nachhaltiges Unternehmertum als voneinander abhängige Themen eines Forschungsgebietes anzugehen, anstatt sie getrennt als alleinstehende Forschungsgebiete zu behandeln.
4. Nachhaltigkeit sollte als grundlegender Bestandteil des Unternehmertums etabliert und in bestehende Formate wie Wettbewerbe und Bildungsangebote integriert werden, anstatt neue eigenständige Formate mit Nachhaltigkeitsfokus zu schaffen. Diese Integration soll in Praxis, Bildung, Forschung und Politik erfolgen.
Quelle: Schmutz, T., Meyer, D., & Meyer, R. (2022). Sustainable Start-ups in der Schweiz: Ein Vergleich zwischen kommerziell und nachhaltigkeitsorientierten Jungunternehmen. https://www.researchgate.net/publication/368988691_Sustainable_Start-ups_in_der_Schweiz
Veröffentlicht am 10. Mai 2023
Effectuation und Geschäftsmodellinnovation im Kontext von Schweizer Start-up
Ein Beitrag von Dr. Laila Kabous Dozentin, Co-Leitung MBA FHNW Cross-Cultural Leadership / Edinburgh Business School Programm
Effectuation und Geschäftsmodellinnovationen sind zwei vielversprechende Ansätze, die den Erfolg eines Startups beeinflussen können und derzeit in der Forschung rege diskutiert werden. Die Fragen, ob die Effectuation-Logik eine positive Auswirkung auf die Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle hat bzw. welches Potenzial die Effectuation-Logik für Geschäftsmodellinnovationen birgt, ist Teil der aktuellen Forschung. Sowohl Effectuation als auch Geschäftsmodellinnovation sind für Start-ups, die in einem unsicheren Umfeld Wachstum anstreben, wertvoll. Dabei spielt die Wertschöpfung als eine Voraussetzung für die Innovation von Geschäftsmodellen eine wichtige Rolle. Diese umfasst sowohl interne als auch externe Dimensionen. Effectuation wird definiert als Prozesse, die ein Mittelinventar als gegeben annehmen und sich auf die Auswahl zwischen möglichen Effekten konzentrieren, die mit diesem Mittelinventar erzeugt werden. Ein Geschäftsmodell kann als die Logik beschrieben werden, mit der ein Start-up arbeitet und Werte für seine Stakeholder schafft. Die Wertschöpfung kann durch vier Dimensionen erreicht werden. Eine Geschäftsmodellinnovation liegt vor, wenn ein innovatives Merkmal mindestens zwei der oben genannten Dimensionen zugeordnet werden kann. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Effectuation-Logik positive Auswirkungen auf die Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle haben dürfte. Dies würde Startups dabei helfen, die Lücke zwischen Entwurf und Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodells durch die Anwendung der Effectuation-Logik zu schliessen.
Kabous, L. & Hinz, A. & Philippi, S. (2022). Linking Effectuation Logic With Business Model Innovation in the Context of Swiss Start-Ups. Proceedings of the 17th European Conference on Innovation and Entrepreneurship ECIE 2022.
Veröffentlicht am 15. November 2022
Ein Beitrag von Dr. Laila Kabous Dozentin, Co-Leitung MBA FHNW Cross-Cultural Leadership / Edinburgh Business School Programm
Effectuation und Geschäftsmodellinnovationen sind zwei vielversprechende Ansätze, die den Erfolg eines Startups beeinflussen können und derzeit in der Forschung rege diskutiert werden. Die Fragen, ob die Effectuation-Logik eine positive Auswirkung auf die Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle hat bzw. welches Potenzial die Effectuation-Logik für Geschäftsmodellinnovationen birgt, ist Teil der aktuellen Forschung. Sowohl Effectuation als auch Geschäftsmodellinnovation sind für Start-ups, die in einem unsicheren Umfeld Wachstum anstreben, wertvoll. Dabei spielt die Wertschöpfung als eine Voraussetzung für die Innovation von Geschäftsmodellen eine wichtige Rolle. Diese umfasst sowohl interne als auch externe Dimensionen. Effectuation wird definiert als Prozesse, die ein Mittelinventar als gegeben annehmen und sich auf die Auswahl zwischen möglichen Effekten konzentrieren, die mit diesem Mittelinventar erzeugt werden. Ein Geschäftsmodell kann als die Logik beschrieben werden, mit der ein Start-up arbeitet und Werte für seine Stakeholder schafft. Die Wertschöpfung kann durch vier Dimensionen erreicht werden. Eine Geschäftsmodellinnovation liegt vor, wenn ein innovatives Merkmal mindestens zwei der oben genannten Dimensionen zugeordnet werden kann. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Effectuation-Logik positive Auswirkungen auf die Gestaltung innovativer Geschäftsmodelle haben dürfte. Dies würde Startups dabei helfen, die Lücke zwischen Entwurf und Umsetzung eines innovativen Geschäftsmodells durch die Anwendung der Effectuation-Logik zu schliessen.
Kabous, L. & Hinz, A. & Philippi, S. (2022). Linking Effectuation Logic With Business Model Innovation in the Context of Swiss Start-Ups. Proceedings of the 17th European Conference on Innovation and Entrepreneurship ECIE 2022.
Veröffentlicht am 15. November 2022
Homeoffice boomt… nicht mehr
Ein Beitrag von Karin Mändli Lerch, Projektleiterin gfs-zürich, Markt- & Sozialforschung und Mitautorin der Studie.
Nach zwei Jahren wiederkehrender Corona-Wellen und Homeoffice-Pflichtphasen mit den ganzen dafür notwendigen Hard- und Softwareanschaffungen und der Implementierung neuer Kommunikations- und Kollaborationstools stellen wir fest: Die Geschäftsführenden von KMU möchten ihre Mitarbeitenden gerne wieder zurück im Büro haben. Die dritte Befragung von KMU mit 4 bis 49 Mitarbeitenden im Auftrag der Mobiliar, digitalswitzerland, der Allianz Digitale Sicherheit Schweiz, der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und der Schweizerischen Akademie der Technischen Wissenschaften SATW zeigt eine gewisse Homeoffice-Müdigkeit. So werden 2022 durchschnittlich pro KMU nur noch 2.9 Stellen als «homeoffice-tauglich» bezeichnet. 2021 waren es noch 3.4, 2020 sogar noch 3.8 Stellen. Zudem zeigt sich, dass nach Beendigung der Homeoffice-Pflicht im Februar 2022 nur noch 12 Prozent der Mitarbeitenden hauptsächlich von zuhause aus arbeiteten: Dieser Wert liegt somit fast wieder auf dem Vor-Pandemiewert (10%), obwohl er während der Pandemie zeitweise doppelt so hoch lag (20%) und während den Homeoffice-Pflichtphasen rund viermal so hoch (38%). Die Pandemie gab den KMU die Möglichkeit, Homeoffice zu testen, aber zum heutigen Zeitpunkt ist ein gewisser Rückzug in alte Muster feststellbar. Das heisst aber nicht, dass das Homeoffice grundsätzlich gescheitert ist. Unsere Studie enthält keine Informationen über Arbeitnehmende, die nicht hauptsächlich, sondern «nur» teilweise im Homeoffice arbeiten (hybrides Arbeiten). Dieser Anteil könnte durchaus gewachsen sein und müsste in weiteren Studien untersucht werden.
Ein Blick auf den Fortschritt bei der Umsetzung von Cybersicherheitsmassnahmen zeigt, dass momentan andere Prioritäten vorherrschen. Zwar wird die Gefahr eines erfolgreichen Angriffs von Jahr zu Jahr leicht höher eingeschätzt, bleibt aber auf tiefem Niveau: Knapp ein Fünftel der Befragten (18%) schätzt das Risiko, einen Tag ausser Kraft gesetzt zu werden durch einen Cyberangriff, als eher oder sehr hoch ein (2021: 15%, 2020: 11%). Der selbst eingeschätzte Informationsgrad zum Thema Cyberrisiken bleibt aber seit Beginn der Studie auf demselben Niveau (21% fühlen sich sehr gut informiert), und die Einschätzung der Wichtigkeit des Themas sinkt sogar (35% halten das Thema für sehr wichtig, 2021: 41%, 2020: 42%). Der Umsetzungsgrad der einzelnen technischen und organisatorischen Massnahmen hat sich seit der letzten Befragung nicht verändert: Potential für Verbesserungen gibt es besonders bei organisatorischen Massnahmen wie z.B. Mitarbeiterschulungen oder Sicherheitsaudits. Es zeigt sich also eine gewisse Trägheit in der Bearbeitung dieses wichtigen Themas und es fragt sich, wie eine Verhaltensänderung und damit eine höhere Cyberresilienz unter Schweizer KMU gefördert werden kann.
Die vollständige Studie kann hier heruntergeladen werden: https://kmu-transformation.ch/cyberstudie-2022/
Veröffentlicht am 15. Juli 2022
Nach zwei Jahren wiederkehrender Corona-Wellen und Homeoffice-Pflichtphasen mit den ganzen dafür notwendigen Hard- und Softwareanschaffungen und der Implementierung neuer Kommunikations- und Kollaborationstools stellen wir fest: Die Geschäftsführenden von KMU möchten ihre Mitarbeitenden gerne wieder zurück im Büro haben. Die dritte Befragung von KMU mit 4 bis 49 Mitarbeitenden im Auftrag der Mobiliar, digitalswitzerland, der Allianz Digitale Sicherheit Schweiz, der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und der Schweizerischen Akademie der Technischen Wissenschaften SATW zeigt eine gewisse Homeoffice-Müdigkeit. So werden 2022 durchschnittlich pro KMU nur noch 2.9 Stellen als «homeoffice-tauglich» bezeichnet. 2021 waren es noch 3.4, 2020 sogar noch 3.8 Stellen. Zudem zeigt sich, dass nach Beendigung der Homeoffice-Pflicht im Februar 2022 nur noch 12 Prozent der Mitarbeitenden hauptsächlich von zuhause aus arbeiteten: Dieser Wert liegt somit fast wieder auf dem Vor-Pandemiewert (10%), obwohl er während der Pandemie zeitweise doppelt so hoch lag (20%) und während den Homeoffice-Pflichtphasen rund viermal so hoch (38%). Die Pandemie gab den KMU die Möglichkeit, Homeoffice zu testen, aber zum heutigen Zeitpunkt ist ein gewisser Rückzug in alte Muster feststellbar. Das heisst aber nicht, dass das Homeoffice grundsätzlich gescheitert ist. Unsere Studie enthält keine Informationen über Arbeitnehmende, die nicht hauptsächlich, sondern «nur» teilweise im Homeoffice arbeiten (hybrides Arbeiten). Dieser Anteil könnte durchaus gewachsen sein und müsste in weiteren Studien untersucht werden.
Ein Blick auf den Fortschritt bei der Umsetzung von Cybersicherheitsmassnahmen zeigt, dass momentan andere Prioritäten vorherrschen. Zwar wird die Gefahr eines erfolgreichen Angriffs von Jahr zu Jahr leicht höher eingeschätzt, bleibt aber auf tiefem Niveau: Knapp ein Fünftel der Befragten (18%) schätzt das Risiko, einen Tag ausser Kraft gesetzt zu werden durch einen Cyberangriff, als eher oder sehr hoch ein (2021: 15%, 2020: 11%). Der selbst eingeschätzte Informationsgrad zum Thema Cyberrisiken bleibt aber seit Beginn der Studie auf demselben Niveau (21% fühlen sich sehr gut informiert), und die Einschätzung der Wichtigkeit des Themas sinkt sogar (35% halten das Thema für sehr wichtig, 2021: 41%, 2020: 42%). Der Umsetzungsgrad der einzelnen technischen und organisatorischen Massnahmen hat sich seit der letzten Befragung nicht verändert: Potential für Verbesserungen gibt es besonders bei organisatorischen Massnahmen wie z.B. Mitarbeiterschulungen oder Sicherheitsaudits. Es zeigt sich also eine gewisse Trägheit in der Bearbeitung dieses wichtigen Themas und es fragt sich, wie eine Verhaltensänderung und damit eine höhere Cyberresilienz unter Schweizer KMU gefördert werden kann.
Die vollständige Studie kann hier heruntergeladen werden: https://kmu-transformation.ch/cyberstudie-2022/
Veröffentlicht am 15. Juli 2022
Wie Schweizer Startups mit Geschäftsmodellinnovationen umgehen
Ein Beitrag von Stefan Philippi, Leitung Geschäftsstelle Swiss Innovation Challenge
Innovative Geschäftsmodelle stehen zunehmend im Fokus der betriebswirtschaftlichen Forschung und gelten als wichtiger Hebel für die Wettbewerbsdifferenzierung und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass reine Produkt- und Prozessinnovationen zunehmend als unzureichend angesehen werden, Geschäftsmodellinnovationen als Schlüssel zur Leistungsverbesserung gelten und als zukunftsträchtiger gelten. Eine Geschäftsmodellinnovation kann sowohl als Einführung eines völlig neuen Geschäftsmodells oder als Änderung eines bestehenden Geschäftsmodells verstanden werden; dabei werden einzelne Elemente oder das gesamte Geschäftsmodell erneuert.
Nach vorherrschender Meinung müssen, um von einer Geschäftsmodellinnovation sprechen zu können, mindestens zwei der vier Elemente (Kunden, Nutzenversprechen, Wertschöpfungskette und Ertragsmodell) eines Geschäftsmodells innoviert werden. Doch wie gehen Startups im Rahmen der Swiss Innovation Challenge mit Geschäftsmodellinnovationen um? Um dies herauszufinden, wurde eine Analyse der Finalisten der Swiss Innovation Challenge 2021 durchgeführt und geklärt, ob ihr Geschäftsmodell als Geschäftsmodellinnovation eingestuft werden kann.
Die Analyse ergab, dass Geschäftsmodellinnovation und Produktinnovation rund 41% der 24 untersuchten Fälle ausmachen. Fasst man Produkt- und Dienstleistungsinnovation zusammen, kommt man auf 54,2%. Eine vergleichbare Studie zur Swiss Innovation Challenge für die Jahre 2015, 2016 und 2017 zeigt, dass 73,1% der Fälle auf Produkt- und Dienstleistungsinnovation ausgerichtet waren, während nur 18,3% Hinweise auf Geschäftsmodellinnovation enthielten. Unsere Daten für das Jahr 2021 deuten darauf hin, dass sich bereits 41,7% der Fälle auf Geschäftsmodellinnovation konzentrieren, was einen deutlichen Anstieg darstellt. Dies könnte damit zusammenhängen, dass die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen den Zugang zu entsprechendem internen und externen Wissen erfordert, wobei externes Wissen insbesondere für kleine Unternehmen von grosser Bedeutung ist, sowie eine gewisse Risikobereitschaft voraussetzt.
Innovative Geschäftsmodelle stehen zunehmend im Fokus der betriebswirtschaftlichen Forschung und gelten als wichtiger Hebel für die Wettbewerbsdifferenzierung und nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dies liegt unter anderem darin begründet, dass reine Produkt- und Prozessinnovationen zunehmend als unzureichend angesehen werden, Geschäftsmodellinnovationen als Schlüssel zur Leistungsverbesserung gelten und als zukunftsträchtiger gelten. Eine Geschäftsmodellinnovation kann sowohl als Einführung eines völlig neuen Geschäftsmodells oder als Änderung eines bestehenden Geschäftsmodells verstanden werden; dabei werden einzelne Elemente oder das gesamte Geschäftsmodell erneuert.
Nach vorherrschender Meinung müssen, um von einer Geschäftsmodellinnovation sprechen zu können, mindestens zwei der vier Elemente (Kunden, Nutzenversprechen, Wertschöpfungskette und Ertragsmodell) eines Geschäftsmodells innoviert werden. Doch wie gehen Startups im Rahmen der Swiss Innovation Challenge mit Geschäftsmodellinnovationen um? Um dies herauszufinden, wurde eine Analyse der Finalisten der Swiss Innovation Challenge 2021 durchgeführt und geklärt, ob ihr Geschäftsmodell als Geschäftsmodellinnovation eingestuft werden kann.
Die Analyse ergab, dass Geschäftsmodellinnovation und Produktinnovation rund 41% der 24 untersuchten Fälle ausmachen. Fasst man Produkt- und Dienstleistungsinnovation zusammen, kommt man auf 54,2%. Eine vergleichbare Studie zur Swiss Innovation Challenge für die Jahre 2015, 2016 und 2017 zeigt, dass 73,1% der Fälle auf Produkt- und Dienstleistungsinnovation ausgerichtet waren, während nur 18,3% Hinweise auf Geschäftsmodellinnovation enthielten. Unsere Daten für das Jahr 2021 deuten darauf hin, dass sich bereits 41,7% der Fälle auf Geschäftsmodellinnovation konzentrieren, was einen deutlichen Anstieg darstellt. Dies könnte damit zusammenhängen, dass die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen den Zugang zu entsprechendem internen und externen Wissen erfordert, wobei externes Wissen insbesondere für kleine Unternehmen von grosser Bedeutung ist, sowie eine gewisse Risikobereitschaft voraussetzt.
Die Analyse ergab, dass Geschäftsmodellinnovation und Produktinnovation rund 41% der 24 untersuchten Fälle ausmachen. Fasst man Produkt- und Dienstleistungsinnovation zusammen, kommt man auf 54,2%. Eine vergleichbare Studie zur Swiss Innovation Challenge für die Jahre 2015, 2016 und 2017 zeigt, dass 73,1% der Fälle auf Produkt- und Dienstleistungsinnovation ausgerichtet waren, während nur 18,3% Hinweise auf Geschäftsmodellinnovation enthielten. Unsere Daten für das Jahr 2021 deuten darauf hin, dass sich bereits 41,7% der Fälle auf Geschäftsmodellinnovation konzentrieren, was einen deutlichen Anstieg darstellt.
Dies könnte damit zusammenhängen, dass die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen den Zugang zu entsprechendem internen und externen Wissen erfordert, wobei externes Wissen insbesondere für kleine Unternehmen von grosser Bedeutung ist, sowie eine gewisse Risikobereitschaft voraussetzt.
Dies könnte damit zusammenhängen, dass die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen den Zugang zu entsprechendem internen und externen Wissen erfordert, wobei externes Wissen insbesondere für kleine Unternehmen von grosser Bedeutung ist, sowie eine gewisse Risikobereitschaft voraussetzt.
Die Beobachtung, dass sich Start-ups in den letzten Jahren zunehmend auf Geschäftsmodellinnovationen konzentriert haben, deutet ebenfalls darauf hin, dass Start-ups versuchen, Zugang zu relevantem Wissen zu erhalten. Darüber hinaus versuchen Start-ups häufig, Nachteile aufgrund ihrer geringen Grösse durch die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle zu kompensieren, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, da sie sich so von etablierten Unternehmen, die auf demselben Markt konkurrieren, abheben können. Dennoch machen Prozess- und Dienstleistungsinnovationen immer noch den grössten Anteil aus. Es gibt verschiedene Barrieren für Geschäftsmodellinnovationen, darunter Bewusstseinsbarrieren, Suchbarrieren, Systembarrieren und logische Barrieren. In der Literatur stösst man auch immer wieder auf den Ausdruck der dominanten Logik, also der kollektiven Denkweise in einem Unternehmen, als grösstes Hindernis für Geschäftsmodellinnovationen. Bei der Analyse wurde zudem deutlich, dass zahlreiche Projekte das Potenzial zur Geschäftsmodellinnovation haben, auch wenn wir sie nicht als Geschäftsmodellinnovation klassifiziert haben.
Veröffentlicht am 18. Mai 2022
Veröffentlicht am 18. Mai 2022
Lean Startup - Ein neues Seminar im Rahmen der Swiss Innovation Challenge
Ein Beitrag von Stefan Philippi, Leitung Geschäftsstelle Swiss Innovation Challenge
«Neu können die Teilnehmenden der diesjährigen Durchführung der Swiss Innovation Challenge kostenlos von bis zu 14 halbtätigen Seminaren profitieren.»
Klassische Ansätze der Marktforschung bieten zwar interessante Resultate, allerdings liegt ihnen auch ein sogenannter Response Bias inne. Dieser Response-Bias äussert sich in diversen Punkten, darunter fallen etwa bewusste Falschangaben, kognitives Unvermögen, das Bedürfnis der Selbstdarstellung, Taktik, Aversionen z.B. gegenüber den Befragenden oder dem Thema und sonstige Einflüsse auf die Befragungssituation.
Dieser Response-Bias führt dazu, das Kundinnen und Kunden Angaben machen, die nicht zwingend ihren tatsächlichen Handlungen in der Praxis entsprechen. So erhält man etwa bei der Befragung ein positives Resultat zu einer Produktidee, im späteren Verkauf erzielt man jedoch keinen Anklang am Markt.
Eine Möglichkeit, solchen Problemen zu begegnen, stellt der heute in der Startup-Welt immer populärerer Lean-Startup Ansatz dar. Lean Startup ist eine praktikable und schlanke Methodik um Geschäftsideen mit geringen finanziellen Mitteln und einem hohen Kundennutzen zu erstellen; vor allem aber auch um schnell und schlank Kundenfeedback einzuholen mit dem Fokus, dem Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen einen grösseren Nutzen zu bieten.
Dabei entsprich Lean Startup in der Vorgehensweise einem lernorientierten Innovationsansatz, basierend auf validierten Lernprozessen, durch dessen Anwendung die Geschwindigkeit von der Idee zum Markt erhöht wird und gleichzeig das Risiko des (zu) späten Scheiterns – durch frühes und gewolltes Abbrechen – minimiert werden kann. Kernelemente des Ansatzes bilden unter anderem die sogenannte «Bauen – Messen – Lernen» Feedbackschleife sowie das minimal funktionsfähige Produkt (MVP, bzw. Minimum Viable Product).
Was sich genau hinter diesen Begriffen und dem Ansatz verbirgt, wie er angewendet wird und welche Vorteile sich dadurch ergeben, wird in einem neuen Seminar im Rahmen der Swiss Innovation Challenge angesprochen. Damit greift der Wettbewerb aktuelle Entwicklungen im Bereich Entrepreneurship auf und optimiert das Betreuungsprogramm entsprechend. Die Teilnehmenden erhalten dadurch Gelegenheit, sich auch in diesem Bereich fortzubilden und erste Hinweise zu erhalten, wie Ihr Startup noch effizienter und erfolgreicher umgesetzt werden kann. Wir freuen uns bereits jetzt auf eine spannende Veranstaltung mit unseren Teilnehmenden.
Veröffentlicht am 14. April 2022
Nachhaltigkeit in Start-ups und KMU
Ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Uta Milow, Verantwortlich für Weiterbildungsprogramme am Institut für Unternehmensführung.
Die Swiss Innovation Challenge (SIC), ein achtmonatiges Innovationsförderprogramm mit integriertem Wettbewerb, wird von der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) mit einem Forschungsprojekt zur Nachhaltigkeit der teilnehmenden Start-ups und KMU begleitet.Den Wettbewerbsteilnehmenden wird nach dem zweiten Pitch angeboten, an einem Interview zur Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells teilzunehmen. Diese Interviews werden dokumentiert und ausgewertet. Die Auswertung der SIC 2020 zeigt ein buntes Bild mit Unternehmen aus verschiedenen Branchen und in verschiedenen Start-up-Entwicklungsstadien. Manche hatten sich bisher noch gar nicht mit der Nachhaltigkeit ihres Unternehmens beschäftigt, andere konnten sofort wichtige Bereiche und erste Schritte benennen. Jedoch lassen sich auch Gemeinsamkeiten erkennen.
Bei einer detaillierteren Betrachtung der Nachhaltigkeitsaspekte zeigt sich, dass diese bei vielen Unternehmen nur punktuell vorhanden sind und dass wenige ein umfassendes Konzept haben. Am häufigsten wird ein begrenzter Beitrag bei der Energieeinsparung geleistet, mit modernen Heizungen, Elektroautos oder Solarzellen, oder in einem anderen Bereich der Ressourceneffizienz. Im Hinblick auf die Kreislaufwirtschaft, einem weiteren ökologischen Aspekt, sieht man viele Unternehmen, die das lineare Wirtschaftsmodell ganz ohne Kreislaufbeitrag verfolgen. Andere Unternehmen leisten einen Beitrag zur Kreislaufwirtschaft nur in einem kleinen Bereich, indem sie etwa Abfälle dem Recyceln zuführen oder unter anderem recyceltes Material in der Produktion einsetzen. Sieben Unternehmen sind alleine der Gesundheitsbranche zuzuordnen, leisten also einen sozialen Beitrag durch Medikamentenentwicklung für eine bessere Gesundheit oder innovative medizinische Technik. Wenige betrachtete Unternehmen haben eine im Kern nachhaltige Geschäftsidee, mit der sie einen Beitrag zur Gesellschaft leisten wollen, beispielsweise mit einer ökologisch hergestellten und abbaubaren Membran für Outdoor-Kleidung. Diese Unternehmen beachten häufig auch weitere Nachhaltigkeitsaspekte in anderen Bereichen.
Fachartikel zum Forschungsprojekt (Milow, 2021):
Milow, U. (2021). Sustainability Orientation in Business Models of Swiss Start-ups. Society 5.0 Volume II, 98–117. https://doi.org/10.5281/ZENODO.5203023
https://zenodo.org/record/5203023#.YiYt29wxnb0
Die Swiss Innovation Challenge (SIC), ein achtmonatiges Innovationsförderprogramm mit integriertem Wettbewerb, wird von der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) mit einem Forschungsprojekt zur Nachhaltigkeit der teilnehmenden Start-ups und KMU begleitet.Den Wettbewerbsteilnehmenden wird nach dem zweiten Pitch angeboten, an einem Interview zur Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells teilzunehmen. Diese Interviews werden dokumentiert und ausgewertet. Die Auswertung der SIC 2020 zeigt ein buntes Bild mit Unternehmen aus verschiedenen Branchen und in verschiedenen Start-up-Entwicklungsstadien. Manche hatten sich bisher noch gar nicht mit der Nachhaltigkeit ihres Unternehmens beschäftigt, andere konnten sofort wichtige Bereiche und erste Schritte benennen. Jedoch lassen sich auch Gemeinsamkeiten erkennen.
Bei einer detaillierteren Betrachtung der Nachhaltigkeitsaspekte zeigt sich, dass diese bei vielen Unternehmen nur punktuell vorhanden sind und dass wenige ein umfassendes Konzept haben. Am häufigsten wird ein begrenzter Beitrag bei der Energieeinsparung geleistet, mit modernen Heizungen, Elektroautos oder Solarzellen, oder in einem anderen Bereich der Ressourceneffizienz. Im Hinblick auf die Kreislaufwirtschaft, einem weiteren ökologischen Aspekt, sieht man viele Unternehmen, die das lineare Wirtschaftsmodell ganz ohne Kreislaufbeitrag verfolgen. Andere Unternehmen leisten einen Beitrag zur Kreislaufwirtschaft nur in einem kleinen Bereich, indem sie etwa Abfälle dem Recyceln zuführen oder unter anderem recyceltes Material in der Produktion einsetzen. Sieben Unternehmen sind alleine der Gesundheitsbranche zuzuordnen, leisten also einen sozialen Beitrag durch Medikamentenentwicklung für eine bessere Gesundheit oder innovative medizinische Technik. Wenige betrachtete Unternehmen haben eine im Kern nachhaltige Geschäftsidee, mit der sie einen Beitrag zur Gesellschaft leisten wollen, beispielsweise mit einer ökologisch hergestellten und abbaubaren Membran für Outdoor-Kleidung. Diese Unternehmen beachten häufig auch weitere Nachhaltigkeitsaspekte in anderen Bereichen.
Fachartikel zum Forschungsprojekt (Milow, 2021):
Milow, U. (2021). Sustainability Orientation in Business Models of Swiss Start-ups. Society 5.0 Volume II, 98–117. https://doi.org/10.5281/ZENODO.5203023
https://zenodo.org/record/5203023#.YiYt29wxnb0
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Um die Nachhaltigkeit der Unternehmen zu fördern, die eben nicht von vorneherein mit ihrem Geschäftsmodell zur Nachhaltigkeit beitragen wollen, wird den Interview-Teilnehmenden Informationsmaterial sowie ein Nachhaltigkeits-Coaching angeboten.
Neu hat die Fachhochschule Nordwestschweiz ein Weiterbildungsprogramm lanciert, in dem praxisnah gezeigt wird, wie man Schritt für Schritt die Nachhaltigkeit im Unternehmen verbessern kann.
Veröffentlicht am 15. März 2022
Neu hat die Fachhochschule Nordwestschweiz ein Weiterbildungsprogramm lanciert, in dem praxisnah gezeigt wird, wie man Schritt für Schritt die Nachhaltigkeit im Unternehmen verbessern kann.
Veröffentlicht am 15. März 2022
Female Entrepreneurship - Der neue Forschungsbericht über die Gründungsverhalten von Frauen
Ein Beitrag von Dario Meyer, wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Nordwestschweiz
Die niedrige Gründungsquote von Frauen hat in den vergangenen Jahren erhöhte Aufmerksamkeit bekommen und verschiedene Angebote zur Förderung von Gründerinnen wurden lanciert. Auch in der Forschung hat das Thema an Bedeutung gewonnen. Die Fachhochschule Nordwestschweiz hat sich zum zweiten Mal mit dem Thema beschäftigt. Die erste Studie erschien 2020 und hat das Gründungsinteresse von Absolventinnen eines Entrepreneurship-Programmes analysiert. Der neue Forschungsbericht hat das Gründungsverhalten von Frauen zusätzlich mit einer breiten Befragung quantitativ untersucht, sowie Gründerinnen, die den Vorgründungsprozess durchgemacht haben, befragt.
Die Förderung des weiblichen Unternehmertums benötigt den Einbezug verschiedener Akteurinnen und Akteuren im Ökosystem, wie auch schon die Studie von 2020 zeigte, die mit ähnlichen Empfehlungen schloss. Beispielsweise müssen Frauen gezielter auf die Selbständigkeit als mögliche Erwerbsform sensibilisiert werden. Dazu bedarf es mehr weiblicher Vorbilder und mehr medialer Aufmerksamkeit, um traditionelle Rollenbilder und geschlechterspezifische Stereotypen zu durchbrechen. Ferner müssen Frauen von der bis anhin überwiegend selbst getragenen Familienarbeit entlastet werden, um sich vermehrt auch ressourcenintensiven Gründungsvorhaben widmen zu können. Dies kann sowohl durch die Förderung von Kinderbetreuungsangeboten als auch durch den Einbezug des Partners erfolgen.
Die Ergebnisse sollten allen Frauen Mut machen, die den Schritt in die Selbständigkeit erwägen. Denn die überwiegende Mehrheit der Befragten ist mit ihrer Selbständigkeit zufrieden. Sie schaffen es in der Regel, ihre persönlichen Ziele wie das Verfolgen einer sinnvollen Tätigkeit, Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung zu erreichen.
Quelle: Meyer, R., Meyer, D., Merz, D. 2021. Female Entrepreneurship: Unternehmensgründungen von Frauen im Fokus. Windisch: FHNW. http://dx.doi.org/10.26041/fhnw-4083
Veröffentlicht am 17. Februar 2022
Die niedrige Gründungsquote von Frauen hat in den vergangenen Jahren erhöhte Aufmerksamkeit bekommen und verschiedene Angebote zur Förderung von Gründerinnen wurden lanciert. Auch in der Forschung hat das Thema an Bedeutung gewonnen. Die Fachhochschule Nordwestschweiz hat sich zum zweiten Mal mit dem Thema beschäftigt. Die erste Studie erschien 2020 und hat das Gründungsinteresse von Absolventinnen eines Entrepreneurship-Programmes analysiert. Der neue Forschungsbericht hat das Gründungsverhalten von Frauen zusätzlich mit einer breiten Befragung quantitativ untersucht, sowie Gründerinnen, die den Vorgründungsprozess durchgemacht haben, befragt.
Die Förderung des weiblichen Unternehmertums benötigt den Einbezug verschiedener Akteurinnen und Akteuren im Ökosystem, wie auch schon die Studie von 2020 zeigte, die mit ähnlichen Empfehlungen schloss. Beispielsweise müssen Frauen gezielter auf die Selbständigkeit als mögliche Erwerbsform sensibilisiert werden. Dazu bedarf es mehr weiblicher Vorbilder und mehr medialer Aufmerksamkeit, um traditionelle Rollenbilder und geschlechterspezifische Stereotypen zu durchbrechen. Ferner müssen Frauen von der bis anhin überwiegend selbst getragenen Familienarbeit entlastet werden, um sich vermehrt auch ressourcenintensiven Gründungsvorhaben widmen zu können. Dies kann sowohl durch die Förderung von Kinderbetreuungsangeboten als auch durch den Einbezug des Partners erfolgen.
Die Ergebnisse sollten allen Frauen Mut machen, die den Schritt in die Selbständigkeit erwägen. Denn die überwiegende Mehrheit der Befragten ist mit ihrer Selbständigkeit zufrieden. Sie schaffen es in der Regel, ihre persönlichen Ziele wie das Verfolgen einer sinnvollen Tätigkeit, Unabhängigkeit und Selbstverwirklichung zu erreichen.
Quelle: Meyer, R., Meyer, D., Merz, D. 2021. Female Entrepreneurship: Unternehmensgründungen von Frauen im Fokus. Windisch: FHNW. http://dx.doi.org/10.26041/fhnw-4083
Veröffentlicht am 17. Februar 2022